KPI w wynagrodzeniach

Jak zbudować system motywacyjny oparty o kluczowe wskaźniki efektywności?

To pytanie zadaje sobie wielu menadżerów, małych i dużych przedsiębiorstw: jakie KPI zastosować do systemu wynagrodzeń? W KDR KPI Smart po dokonaniu dokładnej analizy grup pracowniczych w Państwa organizacji, zaproponujemy efektywne KPI, na podstawie których możliwym będzie zbudowanie nowoczesnego systemu wynagrodzeń opartego o zarządzanie przez cele.

Jaki sens mają KPI w organizacji?

Według badań nad motywacją przeprowadzonych przez Harvard Business Review, około 5-7% pracowników zawsze pracuje dobrze, 5% pracowników zawsze pracuje słabo, a 88-90% pracowników potrzebuje jasnego zdefiniowania i wyznaczenia zadań i celów. W wielu podręcznikach zarządzania mówi się, że każdy pracownik musi mieć jasno określony cel i należy go zachęcać do jego osiągnięcia poprzez system bodźców.

Kluczowe Wskaźniki Wydajności (KPI – Key Performance Indicators) to konkretne, wymierne miary które odzwierciedlają krytyczne czynniki sukcesu Państwa organizacji. Za pomocą wskaźników KPI możliwym jest porównywanie firmy z benchmarkami branżowymi, czy mierzenie postępów zespołów. Tablice KPI mogą również stanowić system wczesnego ostrzegania o oznakach problemów w organizacji. Aby maksymalnie wykorzystać potencjał wdrożonych miar, niezbędnym jest dostosowanie KPI tak by obejmowały całą organizację, były mierzalne i widoczne.

Po zidentyfikowaniu i wdrożeniu kluczowych wskaźników wydajności, które będą napędzać organizację,

łatwo jest włączyć je do programów nagradzania i uznawania pracowników.

Zasada 20-70-10

Autorem zasady 20 -70 -10 jest Jack Welch – wielki współczesny menadżer, twórca potęgi General Electric, jednej z najdroższych firm świata, jej prezes w latach 1981-2001. W krótkim czasie napisał dwie książki, przetłumaczone na język polski – Winning i rok później suplement Winning: The Answers. Powstał w ten sposób podręcznik, a właściwie poradnik do zarządzania przedsiębiorstwem. Jack Welch to największy globalny autorytet od zarządzania, praktyk, człowiek o ogromnej wiedzy, z wielką charyzmą, który przez 20 lat budował potęgę General Electric opierając się, między innymi, na swojej zasadzie 20-70-10. Zapoczątkował w XX wieku nowy model zarządzania, w którym pracownik otrzymuje możliwość wykazania się inicjatywą i kreatywnością. Jednak do tego konieczna jest zmiana kultury organizacyjnej, sformułowanie właściwej misji i celów.

Misja

Dobrze skonstruowana misja powinna dawać odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób przedsiębiorstwo planuje przodować na rynku. Im prościej i jaśniej skonstruowana, tym łatwiej będzie ją realizować, pod warunkiem, że będzie:

  • wykonalna : dostosowana do warunków otoczenia i możliwości firmy;
  • przejrzysta : misja musi być prosta i zrozumiała dla wszystkich członków organizacji;
  • ambitna : musi być śmiała, by skłaniała pracowników do odważnych i nowatorskich działań;
  • mierzalna : stopień realizacji misji musi podlegać ocenie.

Misja powinna dawać jasny sygnał wszystkim związanym z organizacją, w jaki sposób firma zamierza przekształcić niemożliwe w możliwe. Nie może być górnolotnym zdaniem na papierze, ma stać się realnym celem, do którego należy dążyć. Ważnym jest by wspominać o misji, przytaczać dane, przypominać jak zamierza się konkurować i jakie są efekty podejmowanych w tym kierunku działań. Wszelkie inicjatywy i decyzje odnosić do misji i zgodnie z tym nagradzać pracowników, którzy przyczynili się do jej realizacji. To zaprocentuje zaangażowaniem. W ten sposób General Electric od lat cieszy się popularnością na rynku i ciągle realizuje swą śmiałą misję bycia najbardziej konkurencyjnym przedsiębiorstwem świata.

Jak to powiązać z KPI?

Zaczęliśmy od konstrukcji misji ponieważ to ona wyznacza ogólny kierunek działań w przedsiębiorstwie, który chcemy by obrali również nasi pracownicy. By odnieść w tym sukces, firma powinna opracować własne zasady wyłaniania przywódców, liderów i nagradzania ich za osiągnięcia. Należałoby więc opracować system wyróżniania najlepszych, uwzględniający trzy grupy pracowników:

– najsilniejsi: którym przydzielane będą premie i nagrody. Wyzwaniem dla zarządu jest utrzymanie pracowników, należących do tej grupy, w organizacji.

– solidni: tej grupie należy zapewnić także premie i nagrody, ale przede wszytskim szkolenia, udział w rozmowach oraz jasno komunikować zadania i cele. Wyzwaniem dla zarządu jest utrzymanie ich zaangażowania i motywacji.

– najsłabsze ogniwa: którym będą budowane szanse na wyróżnienie się, a jeśli ich nie wykorzystają – zrezygnować ze współpracy z nimi.

Opisany system można oprzeć na zasadzie 20-70-10, czyli 20% najlepszych, 70% solidnych oraz 10% najsłabszych. Wprowadzenie systemu wymaga zdefiniowania miar KPI, oceny do określania jasnych, pomniejszych celów przybliżających organizację do rozwijania misji. Ważnym jest by procedury wyłaniania najsilniejszych pracowników były jasne dla wszystkich.

Co usprawniają programy motywacyjne?

  • retencję,
  • produktywność,
  • pewność siebie,
  • zwiększają innowacyjność.

KPI są idealnym narzędziem do jasnego komunikowania postępów w osiąganiu celów indywidualnych, zespołowych i firmowych – dając każdemu pracownikowi jasny obraz tego, w jaki sposób jego rola przyczynia się do sukcesu firmy.

Osiągnięcia widoczne dzięki KPI mogą również służyć jako nagrody. Na przykład wyszkolenie wysoko wydajnego członka zespołu na lidera zespołu, dzielenie się oszczędnościami finansowymi i przyznawanie awansów to nagrody. Inną możliwością są zachęty w postaci gotówki, premie lub nagrody rzeczowych, takie jak podróże, bony upominkowe, obiady, przyjęcia.

Których KPI użyć?

Wdrażając do organizacji program motywacyjny oraz rozważając jego strategię, ważne jest, aby ustawić odpowiednie kluczowe wskaźniki wydajności KPI. Różne rodzaje programów motywacyjnych, dedykowane różnym działom, będą miały odmienne KPI. Jeśli zaplanujesz swoje KPI przed rozpoczęciem programu motywacyjnego, łatwiej będzie zmierzyć efektywność i zobaczyć obszary wymagające poprawy. Zespół KDR KPI Smart z chęcią pomoże w doborze odpowiednich wskaźników.

Istota systemu motywacyjnego opartego o KPI

Przy wyprowadzaniu KPI bardzo ważne jest zidentyfikowanie wskaźników, które będą rozumiane przez wszystkie osoby zaangażowane w te procesy: przez tych, którzy je wdrażają i tych, którzy mają na nie bezpośredni wpływ.

Dopiero gdy wszystkie zaangażowane strony – menadżerowie oraz pracownicy – zrozumieją logikę i naturę wskaźników oraz to, co one wskazują, możliwym będzie podejmowanie działań poprawiających wyniki.

KPI to pewien sposób na wprowadzenie wspólnego układu odniesienia dla różnych osób pracujących nad różnymi częściami procesu.

Praca nad KPI pozwala profesjonalistom lepiej zrozumieć, co muszą zrobić, aby być skutecznym. Termin „wydajność” oznacza tutaj nie tylko ilość pracy wykonanej na jednostkę czasu, ale korzyści, jakie firma otrzymuje z działalności pracownika.

W każdym dziale ogólne KPI firmy są podzielone na mniejsze, odnoszące się bezpośrednio do typu działań podejmowanych w ich dziale. Pojedynczy pracownicy nie powinni mieć wielu wskaźników KPI. Wystarczy od trzech do pięciu dobrze zdefiniowanych i zrozumianych.

Najważniejsze jest zapewnienie pracownikom możliwości obiektywnego pomiaru ich efektywności.

Menedżerowi wskaźniki KPI dają możliwość skupiania się na poszczególnych elementach biznesu, a także dostrzegania mocnych i słabych stron firmy. 

Mogą wtedy nie tylko zobaczyć, ale także przeanalizować czynniki, które pozytywnie i negatywnie wpływają na rozwój firmy.

Jak to działa w praktyce?

  • W produkcji

Kierownictwo sprawujące kontrolę nad procesami wytwórczymi w organizacjach skupiają się na dwóch najważniejszych dla nich wymiarach: utrzymaniem wysokiej jakości wykonywanej pracy oraz wielkości produkcji.

W tej sferze możemy oprzeć premiowanie pracowników o KPI z grupy produkcja, na przykład o procent wadliwych produktów, czy osiąganie wyznaczonych poziomów produkcji.

  • W sprzedaży i obsłudze klienta

W tej sferze możliwym jest dopasowanie KPI z szerokiego wachlarza oferty. Możemy, w kontekście sprzedaży, wyodrębnić kryteria wydajności, obejmujących dzienną, tygodniową, miesięczną czy roczną sprzedaż, wielkość koszyka zakupowego, porównywanie danych historycznych w okresie do tych aktualnych.

Większość organizacji opiera premię handlowców o wyniki sprzedaży. To system dość prosty, jednak w znacznym stopniu zaburza funkcjonowanie organizacji jako zespół. Każdy ze sprzedawców może zacząć pracować tylko na swój wynik, zapominając o zespole, ponadto bardzo cierpi na tym jakość obsługi, gdyż kierownictwo nastawione jest wyłącznie na zwiększanie sprzedaży.

W tej dziedzinie warto rozważyć zintegrowanie kilku wskaźników – nie tylko wielkość sprzedaży, ale także zadowolenie klienta, czy liczbę reklamacji.

KPI ma za zdanie wspomagać pracę nie tylko kadrze menadżerskiej, jednak również dla osób zaangażowanych w sprzedaż i inne działy organizacji.

  • W księgowości i w dziale prawnym

Głównymi wskaźnikami do mierzenia wydajności pracy osób w dziale księgowym będą, między innymi, terminowa płatność wszystkich głównych zobowiązań, a także wskaźnik interakcji z organami podatkowymi i funduszami pozabudżetowymi.

Dla prawników ważnym KPI będzie wysokość roszczeń wypłaconych kontrahentom spółki, a także odsetek spraw wygranych w sądzie.

Jak możemy pomóc?

Wskaźniki KPI zapewniają obraz wydajności. Koncentracja na jednym wskaźniku jako celu, zatraca inne aspekty wydajności. Obszary wymagające poprawy mogą pozostać w ten sposób niezauważone, bądź zaniedbywane będą zadania na rzecz mierzonej czynności.

Istota metodologii KPI polega na tym, że po analizie procesów biznesowych i strategii, konsultanci KDR KPI Smart zidentyfikują dla Państwa istotne dla firmy obszary działalności i dla tych obszarów przypiszą zestawy wskaźników, które powinny być regularnie mierzone.

Jesteśmy jedyną organizacją w Polsce specjalizującą się w tworzeniu systemów motywacyjnych opartych na KPI. Skorzystajcie Państwo z wiedzy i doświadczenia naszych ekspertów i sprawdźcie jak Wasza firma może zwiększyć wydajność.

Poprawnie dobrane KPI do strategii biznesowej są miarą, a nie celem, do którego dążą pracownicy.

Gdy wskaźnik stanie się celem, a nie miarą, przestaje być wskaźnikiem i zaczyna mieć zły wpływ na wydajność.

Dostajesz to, co mierzysz.

  • ul. Malczewskiego 109/18
    80-107 Gdańsk
  • +48 661 500 367
  • katarzyna.mieczkowska@kdr-hr.pl